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Amplia variedad de mercados

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Al comprender completamente estas facetas, puedes decidir si deseas concentrarte en tus productos existentes o comenzar a expandirte a nuevos puntos de venta con nuevos productos. Estos te brindan conexión con un número más significativo de socios comerciales y de ventas potenciales, lo que permite aumentar aún más los resultados finales.

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: Amplia variedad de mercados

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Tipos de mercado: qué son, conceptos esenciales y ejemplos

Pero no es lo único que debes saber. Otra variable dentro de la clasificación de tipo de mercados, es el ámbito geográfico donde se ubican cierto tipo de empresas. La clasificación de mercado según el área geográfica se determina por la localización geográfica de los compradores y vendedores y cómo afecta esta ubicación la oferta y la demanda de un producto o servicio.

Cuando se habla de mercado local, se refiere a que el consumidor final del producto está cercano al lugar donde se produce o se obtiene. Es decir, a los consumidores de un ámbito municipal y sus alrededores. En esta categoría entran, por ejemplo, una panadería que vende sus productos en la localidad en que se encuentra ubicada, un productor agrícola que vende sus productos en un mercado cercano a su finca, entre otras cosas.

Mercado regional significa que los productos o servicios creados se distribuyen a áreas geográficas más alejadas, como otros estados o provincias.

Esto posibilita acceder a mayor número de consumidores, lo cual permite mejorar la comercialización de los productos y servicios. El mercado nacional es el que lleva a cabo toda la dinámica de distribución de productos en el área geográfica de un país, permitiendo la colocación de mercancías o servicios en cualquier lugar del mismo.

Tal es el caso, por ejemplo, de una empresa de transporte terrestre interurbana que ofrezca un servicio de traslados nacionales, o una empresa alimentaria u otro tipo de bienes, que distribuya sus productos a todas las ciudades y pueblos en el interior de un territorio nacional.

El mercado internacional tiene lugar cuando una empresa asentada en un país extiende su actividad económica más allá de sus fronteras. El mercado internacional engloba a las empresas multinacionales o transnacionales, que atiende posibles compradores ubicados en cualquier país. El mercado global es un sistema que se basa en acuerdos financieros, económicos y políticos, a través de intercambio de bienes o servicios y movilidad de mano de obra entre diferentes países, respaldados por leyes que regulan la división internacional del trabajo.

Por tanto, así como saber cuál es el área de ubicación de las empresas es importante para los que se dedican a la producción y distribución de bienes y servicios, también lo es conocer cómo es el tipo de comprador al que aspiran llegar. Las clases de mercado según la naturaleza del comprador se refiere a la segmentación según las características y formas de comportamiento de los consumidores finales que compran los productos o servicios, ya que estos no son siempre iguales.

El mercado de consumidores es una de las formas fundamentales del mercado y se caracteriza por estar orientada a satisfacer las necesidades de bienes y servicios a ciudadanos comunes, grupos sociales o familias, según las tendencias de consumo de cada grupo.

En esta se incluyen supermercados, panaderías, almacenes, entre otros. Cuando se habla de bienes industriales se refiere a aquellos que se utilizan para producir otros bienes, tales como mercado de materias primas y productos manufacturados.

Por consiguiente, mercado industrial se denomina al sector al que acuden las empresas para adquirir bienes y servicios, tangibles o no, que necesitan para realizar las actividades propias de la misma. Por ejemplo, las industrias textil, automotriz, eléctrica, aeroespacial, entre muchas otras.

El mercado de revendedores es una forma de comerciar productos que utilizan cierto tipo de empresas, el cual se caracteriza por adquirir bienes y servicios para revenderlos a precios superiores, como supermercados, tiendas de ropa, zapaterías, corredores de seguros, u otros.

En este renglón entran, también, algunas empresas que incentivan a empresas minoristas a crear sus propias marcas de productos y les suministran mercancías relacionadas a su ramo.

Es un mercado de consumo compuesto por compradores que adquieren bienes y servicios en grandes cantidades, en ocasiones intangibles, para instituciones generalmente estatales , que cuentan con bajo presupuesto y para organizaciones sin fines de lucro, como prisiones, asilos, instituciones educativas u hospitales.

En la mayoría de los casos, los compradores del mercado institucional realizan compras que permiten a la institución proporcionar servicios y bienes a personas que están bajo su cuidado. En suma, conocer el mercado según el tipo de consumidor, permite estudiar las tendencias de los compradores para identificar oportunidades comerciales.

De igual forma, otro factor valioso de analizar relacionado al mercado, es el de la competencia dentro del ámbito de acción de la empresa, tal como veremos seguidamente.

Los diferentes tipos de mercado según la competencia están relacionados a la clasificación según el grado de competencia que existe entre los distintos competidores, lo cual es importante para ayudar a mantener la calidad, opciones de bienes y servicios y bajar los precios de los mismos.

Se conoce como mercado de competencia perfecta cuando ninguno de los agentes que intervienen pueden influir en el precio del bien o servicio, es decir, que tanto vendedores como compradores deben aceptar el precio establecido.

El mercado de competencia perfecta se caracteriza porque existe equilibrio entre la demanda de mercado, es decir, demanda de todos los consumidores y la oferta de la industria u oferta de todas las empresas que actúan en el mercado. La competencia imperfecta es una forma de mercado en que determinados participantes, considerados vendedores individuales, pueden modificar de manera significativa el precio de los productos o servicios en demanda.

Quiere decir, que no interviene libremente la Ley de la oferta y la demanda para determinar los precios. El mercado monopolista es una estructura, donde un solo productor u oferente de un tipo de bien o servicio, se encarga de cubrir toda la demanda.

La competencia monopolística está considerada como una condición de privilegio legal o falla de mercado, ya que no existe competencia para el oferente y tiene poder absoluto sobre ese bien o servicio. Un ejemplo sería la transmisión de electricidad, la distribución de gas y agua, el cableado de teléfonos, entre otros.

Contrario al mercado monopolista, el oligopolio se caracteriza porque existe un solo demandante y muchos oferentes. En este caso, grupos de empresas controlan, sino todo, una gran porción del mercado y no permiten la participación de otras. El mercado de materias primas o productos industriales, el sector de aerolíneas y el sector energético son claros ejemplos de oligopolio en muchos países.

En resumen, si hay algo importante dentro del mercado de competencia es que fomenta la actividad empresarial y la eficiencia, ya que los demandantes pueden elegir libremente, lo que contribuye a bajar los precios y mejorar la calidad.

Aunado a las categorías de mercado anteriores, están también los que tienen que ver con la libertad financiera, y son indispensables para que el mercado pueda crecer. Te compartimos a continuación los que conforman esta área de la economía.

La libertad financiera se puede definir como la capacidad que tienen los individuos de cubrir todas sus necesidades económicas sin tener que realizar ningún tipo de actividad.

Es decir, la capacidad de elegir libremente si desean trabajar o no de acuerdo a sus ingresos. En este sentido, los diferentes tipos de mercado según su libertad financiera se refiere a la segmentación de acuerdo a su impacto en la libertad financiera de los individuos y empresas que participan en ellos.

Esta clasificación tiene en cuenta factores como la competencia, el nivel de regulación gubernamental y las barreras de entrada al mercado.

El mercado libre o libre mercado se refiere a una dinámica comercial, regida por la Ley de la oferta y la demanda, donde los precios de los servicios o bienes se establecen de acuerdo a la interacción de los participantes en el mercado, esto es, oferentes y demandantes, sin que haya intervención del gobierno u otros agentes externos.

El mercado proteccionista se basa en una doctrina económica que tiene como fin la protección de la producción y empleos de un país. Para lograrlo, se aplican aranceles o cuotas máximas a los bienes y servicios provenientes del extranjero, imponiendo precios más altos para que sean menos competitivos frente a los productos nacionales, así como prohibir la importación de algunos bienes y servicios en sectores económicos claves de los países.

La economía centralizada es un sistema económico en el que los elementos del proceso de producción, como mano de obra, capital y recursos naturales, están subordinados al control y regulación del Estado, en lugar de que se realicen por medio de la interacción entre los consumidores y las empresas.

Ejemplos de países con economías centralizadas son, entre otros, Corea del Norte, China, Cuba y Vietnam. Por último, dentro de las clases de mercado, se encuentra el que corresponde al mercado financiero, fundamental para que las economías crezcan.

Los mercados financieros constituyen un sector fundamental de la economía global, ya que permiten a las empresas y a los individuos obtener el capital que necesitan para financiar sus proyectos e inversiones.

Estos mercados son lugares físicos o virtuales, donde se compran y venden activos financieros, como acciones, bonos, divisas y otros instrumentos financieros. Existen diferentes tipos de mercado financiero, cada uno con sus características y particularidades específicas. Mercado de divisas es la denominación que se le da al conjunto de transacciones que se realizan en moneda extranjera.

Pueden hacerse con el objetivo de facilitar el comercio entre países, para realizar inversiones internacionales, obtener divisas, o mantener activos financieros para dar confianza a ahorradores o inversionistas.

Dentro de este mercado de divisas, los principales actores son las instituciones financieras, las compañías comerciales, los bancos centrales o personas particulares a través de intermediarios. El mercado de capitales es, también, un mercado de valores, que sirve para designar las diversas operaciones financieras que se realizan a medio y largo plazo, donde las empresas o compañías y los gobiernos pueden obtener fondos a largo plazo.

El mercado de capitales es muy importante para los distintos países, porque proporciona a las empresas los fondos requeridos para financiar la expansión y el crecimiento económico. En este rubro entran la bolsa de valores, la emisión de bonos por parte del Estado y tipos de inversión que ofrecen las entidades financieras, entre otros.

En conclusión, siendo el mercado la principal actividad económica a nivel mundial, dado que pone en contacto a todas las sociedades y es la base de las políticas económicas de cada país, conocer en qué área de acción se desarrolla tu empresa te permitirá tomar decisiones estratégicas.

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La mención de estas marcas no implica ninguna alianza o relación comercial con sus titulares ni desprestigia los productos o servicios que amparan. El presente artículo tiene una intención informativa y no es una oferta de productos ni servicios.

No se garantiza la veracidad de la información debido a que puede contener elementos obtenidos de fuentes públicas. En el ámbito laboral mexicano, el aguinaldo es un derecho fundamental de los trabajadores.

Este beneficio anual se establece en la Ley Federal del Trabajo y se concede a los empleados como una prestación que les ayuda a enfrentar gastos adicionales durante la temporada navideña y de fin de año.

Calcular el aguinaldo es esencial tanto para los empleadores como para los trabajadores, ya que garantiza el cumplimiento de las leyes laborales vigentes y una justa compensación por el tiempo de servicio.

La toma de decisiones es el núcleo de cualquier empresa. Desde decisiones operativas diarias hasta decisiones estratégicas a largo plazo, cada elección tiene un impacto en el rendimiento y la dirección de una organización. En este artículo, exploraremos cómo las empresas pueden perfeccionar su proceso de toma de decisiones y por qué es fundamental para el éxito sostenible.

En el dinámico mundo empresarial actual, la capacidad de crecimiento es un activo invaluable. Sin embargo, no todos los negocios están preparados para enfrentar el desafío de expandirse sin perder eficiencia y rentabilidad.

Aquí es donde entra en juego el concepto de escalabilidad, una característica esencial para el éxito a largo plazo. En este artículo, exploraremos qué significa este concepto, por qué es importante y cómo las empresas pueden lograrla.

El éxito de cualquier negocio no solo depende de sus estrategias internas, sino también de su capacidad para adaptarse y prosperar en un entorno empresarial más amplio. El macroentorno empresarial se refiere a todas las influencias externas que pueden afectar a una empresa, pero que están más allá de su control directo.

Comprender y anticipar estos factores es esencial para tomar decisiones informadas y estratégicas. A continuación, exploraremos algunos de los componentes clave del macroentorno empresarial y cómo pueden impactar en tu negocio. Descubre las claves esenciales para el éxito en la creación y operación de un modelo de negocio efectivo.

Desde la definición de una propuesta de valor única hasta la identificación de canales de distribución eficientes y estrategias de crecimiento sólidas, este artículo te guiará en el camino hacia un modelo de negocio exitoso y sostenible.

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No es necesario ignorar tus productos existentes si ya tienes una fuerte presencia con ellos y estás seguro de que puedes llegar a un público más amplio.

Concéntrate en promocionar estos productos de la manera que puedas , destacando tus beneficios, expandiéndote a diferentes mercados, utilizando actualizaciones del producto que te hagan más eficiente o útil, o tomando cualquier otro paso que tenga sentido para ti en ese momento.

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Cuando se realiza correctamente, este tipo de estrategia de expansión de mercado transformará instantáneamente tu negocio y lo hará más exitoso de formas que no puedes imaginar. Como puede ver, la creación de una estrategia de expansión del mercado es un beneficio significativo cuando se aborda adecuadamente.

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Los 4 tipos de mercado

El concepto de identificar y nutrir las competencias centrales para impulsar las ventajas competitivas y el crecimiento futuro se aplica a las empresas de todos los sectores. Prahalad y Gary Hamel y publicado en Harvard Business Review. El artículo cita a Honda para explicar las competencias básicas, explicando que las competencias centrales de Honda estaban en los motores y los trenes de fuerza, y esas competencias impulsaron su ventaja en los negocios de automóviles, motocicletas, cortadoras de césped y generadores.

Prahalad y Hamel escribieron que una competencia central puede identificarse por tres características:. Para asegurar el crecimiento y el éxito a largo plazo, una organización debe identificar sus competencias principales y luego invertir en esas áreas, enfocando los recursos en la construcción y el mantenimiento de las habilidades que contribuyen a las competencias.

Una compañía que busca desarrollar sus competencias centrales necesita primero aislar aquellas habilidades que hacen bien o pueden proporcionar una ventaja competitiva, y luego desarrollarlas en puntos fuertes de toda la organización.

Necesitan desarrollar esas habilidades y fortalezas de maneras que son únicas de los competidores y en formas que entregan valor identificado a los clientes.

Algunos expertos en gestión afirman que una organización debe externalizar o desinvertir en áreas que están fuera de las competencias centrales, liberando así más recursos para reinvertir en las capacidades básicas. Esto incluye comprender el tamaño del mercado, el nivel de demanda de sus productos o servicios y cualquier posible barrera de entrada.

Al comprender la demanda , las empresas pueden tomar decisiones informadas sobre la viabilidad de ingresar al nuevo mercado. Por ejemplo, una empresa que planea ingresar a un nicho de mercado con demanda limitada puede necesitar considerar mercados alternativos o ajustar su oferta de productos.

La investigación de mercado también puede ayudar a las empresas a identificar y mitigar los riesgos asociados con la entrada a un nuevo mercado. Esto incluye comprender los requisitos regulatorios, las diferencias culturales y otros factores que pueden afectar el éxito de la expansión.

Al identificar los riesgos potenciales, las empresas pueden desarrollar estrategias para minimizar su impacto y aumentar las posibilidades de éxito. Por ejemplo, una empresa que planea expandirse a un mercado con regulaciones estrictas puede necesitar invertir en medidas de cumplimiento para evitar multas o problemas legales.

La investigación de mercado también puede ayudar a las empresas a elegir la mejor estrategia de entrada al nuevo mercado. Esto incluye evaluar diferentes opciones, como empresas conjuntas, adquisiciones o crecimiento orgánico. Al comprender las ventajas y desventajas de cada opción, las empresas pueden tomar decisiones informadas sobre el mejor enfoque para su situación específica.

Por ejemplo, una empresa que planea ingresar a un mercado con competidores establecidos puede necesitar considerar una adquisición para afianzarse en el mercado. La investigación de mercado es un componente crítico de cualquier estrategia de expansión. Al comprender el mercado objetivo, identificar la competencia, evaluar la demanda, mitigar los riesgos y elegir la mejor estrategia de entrada, las empresas pueden aumentar sus posibilidades de éxito y lograr un crecimiento sostenible.

La investigación de mercado proporciona información valiosa que puede ayudar a las empresas a tomar decisiones informadas y evitar errores costosos.

La importancia de la investigación de mercados en la estrategia de expansión - Expansion del mercado Desafiantes del mercado estrategias de expansion reveladas. Una de las estrategias de expansión del mercado más efectivas que pueden adoptar las empresas es la diversificación.

La diversificación implica expandir la oferta de productos o servicios de una empresa a diferentes mercados o segmentos de clientes. Esta estrategia puede ayudar a las empresas a reducir su dependencia de un solo producto o mercado, minimizar los riesgos y aumentar los flujos de ingresos.

En esta sección, exploraremos los beneficios y desafíos de la diversificación y brindaremos información sobre cómo implementar con éxito esta estrategia. La diversificación ofrece varios beneficios a las empresas. En primer lugar, permite a las empresas acceder a nuevos mercados y segmentos de clientes, lo que puede ayudarlas a aumentar su base de clientes y sus flujos de ingresos.

Por ejemplo, una empresa que vende únicamente ropa de mujer puede diversificarse hacia ropa de hombre o de niños para llegar a nuevos clientes. En segundo lugar, la diversificación ayuda a las empresas a reducir su dependencia de un solo producto o mercado.

Esto es particularmente importante en industrias que son altamente competitivas o sujetas a cambios rápidos. En tercer lugar, la diversificación puede ayudar a las empresas a distribuir los riesgos entre diferentes productos, mercados y segmentos de clientes.

Esto puede ayudarles a afrontar las recesiones económicas u otros eventos inesperados que puedan afectar su negocio. Si bien la diversificación puede ofrecer importantes beneficios, también conlleva varios desafíos.

Uno de los mayores desafíos es la necesidad de desarrollar nuevas capacidades y experiencia en diferentes áreas de productos o servicios. Esto puede requerir inversiones significativas en investigación y desarrollo , marketing y distribución. Otro desafío es el riesgo de diluir la marca o la reputación de una empresa si los nuevos productos o servicios no cumplen con las expectativas de los clientes.

Además, la diversificación puede requerir cambios significativos en la estructura organizacional de una empresa , lo que puede resultar disruptivo y costoso. Hay varios tipos de diversificación que las empresas pueden considerar. El primer tipo es la diversificación relacionada, que implica expandirse hacia productos o servicios relacionados con las ofertas existentes de una empresa.

Por ejemplo, una empresa que vende café puede diversificarse hacia el té u otras bebidas. El segundo tipo es la diversificación no relacionada, que implica expandirse hacia productos o servicios que no están relacionados con las ofertas existentes de una empresa.

Por ejemplo, una empresa que vende café puede diversificarse hacia ropa o artículos para el hogar. El tercer tipo es la diversificación de conglomerados, que implica expandirse a industrias completamente diferentes.

Por ejemplo, una empresa que vende café puede diversificarse hacia tecnología o atención médica. Para implementar con éxito una estrategia de diversificación, las empresas deben seguir varias mejores prácticas. En primer lugar, deberían realizar una investigación de mercado exhaustiva para identificar nuevas oportunidades y evaluar los riesgos y recompensas potenciales.

En segundo lugar, deben desarrollar un plan de negocios claro y completo que describa los objetivos , estrategias y tácticas para los nuevos productos o servicios.

En tercer lugar, deberían invertir en las capacidades y recursos necesarios para respaldar los nuevos productos o servicios, incluida la investigación y el desarrollo, el marketing y la distribución.

Cuarto, deben gestionar cuidadosamente la transición a nuevos productos o servicios para minimizar la interrupción del negocio existente. Finalmente, deben monitorear y evaluar continuamente el desempeño de los nuevos productos o servicios para realizar los ajustes necesarios.

La diversificación es una estrategia clave de expansión del mercado que puede ayudar a las empresas a reducir los riesgos, aumentar los flujos de ingresos y acceder a nuevos mercados y segmentos de clientes.

Si bien conlleva varios desafíos, las empresas que siguen las mejores prácticas y gestionan cuidadosamente la transición pueden implementar con éxito esta estrategia y lograr crecimiento y éxito a largo plazo.

Una estrategia clave de expansión del mercado - Expansion del mercado Desafiantes del mercado estrategias de expansion reveladas.

En el acelerado mundo empresarial actual , la expansión del mercado es la clave del éxito. Es esencial que las empresas crezcan y amplíen su alcance a nuevos mercados para seguir siendo competitivas y aumentar sus ingresos. Sin embargo, la expansión del mercado no es una tarea fácil y requiere mucho esfuerzo , recursos y experiencia.

Una de las formas más efectivas de expandir el mercado es a través de asociaciones estratégicas. Al asociarse con otras empresas, las empresas pueden aprovechar sus fortalezas y recursos para lograr crecimiento y éxito mutuos. Existen diferentes tipos de asociaciones estratégicas que las empresas pueden formar, cada una con sus propios beneficios y desafíos.

Estos son algunos de los tipos más comunes de asociaciones estratégicas:. Empresas conjuntas: Una empresa conjunta es una asociación entre dos o más empresas para crear una nueva entidad y compartir los riesgos y recompensas de un nuevo proyecto o empresa.

Las empresas conjuntas pueden ser beneficiosas para las empresas que desean ingresar a un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto pero carecen de los recursos o la experiencia para hacerlo solas. Por ejemplo, en , Microsoft y Yahoo formaron una empresa conjunta para competir con google en el mercado de los motores de búsqueda.

La empresa conjunta, llamada Yahoo! y Microsoft Search Alliance, permitió a ambas empresas combinar sus tecnologías de búsqueda y plataformas publicitarias para brindar una mejor experiencia de búsqueda a usuarios y anunciantes.

Acuerdos de licencia: Un acuerdo de licencia es una asociación entre un licenciante y un licenciatario, en la que el licenciante otorga al licenciatario el derecho a utilizar su propiedad intelectual como patentes, marcas registradas o derechos de autor a cambio de regalías u otra compensación.

Los acuerdos de licencia pueden resultar beneficiosos para las empresas que desean ampliar su línea de productos o ingresar a un nuevo mercado sin invertir en investigación y desarrollo. Por ejemplo, en , Apple e IBM firmaron un acuerdo de licencia para desarrollar aplicaciones empresariales para dispositivos iOS.

El acuerdo permitió a IBM utilizar el hardware y software de Apple para crear aplicaciones para empresas, mientras que Apple se benefició de la experiencia de IBM en software y servicios empresariales.

Acuerdos de distribución: Un acuerdo de distribución es una asociación entre un fabricante y un distribuidor, en la que el fabricante se compromete a suministrar productos al distribuidor, quien luego los vende a los clientes.

Los acuerdos de distribución pueden resultar beneficiosos para las empresas que desean ampliar su alcance a nuevos mercados sin invertir en ventas y marketing.

Por ejemplo, en , Amazon y Sears firmaron un acuerdo de distribución para vender los electrodomésticos Kenmore de Sears en la plataforma de Amazon. El acuerdo permitió a Sears llegar a una audiencia más amplia y aumentar sus ventas, mientras que Amazon se benefició al ofrecer una marca popular en su plataforma.

Alianzas estratégicas: Una alianza estratégica es una asociación entre dos o más empresas para lograr una meta u objetivo común. Las alianzas estratégicas pueden ser beneficiosas para las empresas que desean aprovechar sus fortalezas y recursos para lograr crecimiento y éxito mutuos.

Por ejemplo, en , Starbucks y Nestlé formaron una alianza estratégica para vender los productos de café y té de Starbucks en los canales de distribución de Nestlé.

La alianza permitió a Starbucks expandir su alcance a nuevos mercados y aumentar sus ingresos, mientras que Nestlé se benefició al ofrecer una marca popular a sus clientes. Las asociaciones estratégicas pueden ser una herramienta poderosa para que las empresas logren crecimiento y éxito en el mercado.

Al asociarse con otras empresas, las empresas pueden aprovechar sus fortalezas y recursos para lograr metas y objetivos mutuos. Sin embargo, es importante que las empresas evalúen cuidadosamente sus opciones y elijan el tipo de asociación que mejor se adapte a sus necesidades y objetivos.

Ya sea una empresa conjunta, un acuerdo de licencia, un acuerdo de distribución o una alianza estratégica, la clave es encontrar el socio adecuado y trabajar juntos para lograr el crecimiento y el éxito mutuos.

Colaboración para el crecimiento del mercado - Expansion del mercado Desafiantes del mercado estrategias de expansion reveladas. Las fusiones y adquisiciones implican la combinación de dos o más empresas mediante una fusión o adquisición, donde una empresa compra otra o ambas empresas se fusionan para formar una nueva entidad.

Esta estrategia puede ser una forma eficaz para que las empresas alcancen sus objetivos de expansión, pero también conlleva su propio conjunto de desafíos y riesgos.

Las fusiones y adquisiciones pueden ofrecer varias ventajas a las empresas que buscan expandirse. En primer lugar, puede ayudar a las empresas a ingresar a nuevos mercados o ampliar su presencia existente en un mercado en particular.

Por ejemplo, en , Walmart adquirió Flipkart, una empresa india de comercio electrónico , para ampliar su presencia en el mercado indio. En segundo lugar, las fusiones y adquisiciones pueden ayudar a las empresas a lograr economías de escala al reducir costos y aumentar la eficiencia.

En tercer lugar, las fusiones y adquisiciones pueden brindar acceso a nuevas tecnologías, productos o servicios, que pueden ayudar a las empresas a mantenerse competitivas en el mercado.

riesgos y desafíos de las fusiones y adquisiciones :. Las fusiones y adquisiciones también pueden plantear varios riesgos y desafíos. En primer lugar, puede resultar costoso y las empresas deben tener suficientes recursos financieros para financiar la adquisición.

En segundo lugar, puede resultar difícil integrar dos empresas con culturas, sistemas y procesos diferentes, lo que puede generar conflictos y disrupciones.

En tercer lugar, las fusiones y adquisiciones también pueden provocar una pérdida de empleados, clientes o proveedores clave , lo que puede afectar el desempeño de la empresa. Las empresas deben evaluar cuidadosamente sus opciones antes de realizar fusiones y adquisiciones.

Deben considerar factores como sus objetivos estratégicos, recursos financieros, condiciones del mercado y requisitos regulatorios. También deben realizar la debida diligencia para evaluar el estado financiero , legal y operativo de la empresa objetivo.

Además, las empresas deben contar con un plan de integración claro para garantizar una transición sin problemas y minimizar las interrupciones. Las fusiones y adquisiciones no son la única estrategia de expansión disponible para las empresas. Otras opciones incluyen crecimiento orgánico, asociaciones estratégicas, empresas conjuntas y acuerdos de licencia.

El crecimiento orgánico implica la expansión de las operaciones existentes de la empresa mediante el desarrollo de nuevos productos, la penetración en el mercado o la expansión geográfica. Te enviamos nuestra newsletter una vez al día, con todo lo que publicamos. Responsable del tratamiento: Local Verticals S.

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Inicio Reciente Alemania va a reformar su sistema de pensiones para aliviar a empresas y trabajadores de las cotizaciones. Y lo sabemos desde Me compré una secadora en Madrid y mi vida cambió: gastar más energía con lógica mejora nuestras vidas Ya hay oficialmente un negocio más valioso que vender Teslas: tener el nuevo medicamente milagroso para adelgazar El precio bajísimo de la electricidad en España debería atraer a la industria de todo el mundo.

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¿Qué son las competencias centrales? - Evaluando Software Sorteos en línea regalos esta forma, podríamos Ampliia el concepto Amplia variedad de mercados mercado como el conjunto de metcados potenciales tanto personas físicas Amplia variedad de mercados jurídicas Amplia variedad de mercados los megcados y servicios producidos por las variedwd empresas. Esta pérdida de control puede provocar meracdos en mercacos calidad del variedac y los productos proporcionados. Más allá de este beneficio, una buena estrategia de expansión de mercado también te ayuda a asegurarte de que no te estés expandiendo demasiado rápido, más de lo adecuado para tu propio bien. Se puede observar que en los primeros tres estudios la variable dependiente es el desempeño que se relaciona con aprendizaje o habilidad para integrar conocimiento, capacidades tecnológicas y recursos financieros. Se refiere al mercado formado por las distintas instituciones que conforman el Sector Público español, desde el Estado hasta las Comunidades Autónomas pasando por los Ayuntamientos o las Diputaciones Provinciales.

Amplia variedad de mercados -

Dentro de este modelo se desarrollaron dos grandes perspectivas sobre la formación de la estrategia: La perspectiva de producto-mercado y la teoría basada en recursos. La perspectiva de producto-mercado enfatizó los determinantes contextuales de la competitividad. Las técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia propuestas por Porter 4 han sido una herramienta excelente para explicar por qué algunas industrias son aparentemente más atractivas que otras para el inversionista, así como para analizar las acciones estratégicas de una empresa con relación a sus rivales y determinar las acciones estratégicas que pueden afectar el atractivo general de la industria.

Por otro lado, la teoría basada en recursos criticó el determinismo de la perspectiva de producto-mercado y enfatizó la habilidad de la empresa para influir el mercado mediante el desarrollo de nuevos productos e innovación; asimismo, cambió la atención que se tenía en estudiar las acciones e intenciones de la competencia a explicar la formación y difusión del conocimiento organizacional como preocupación teórica central.

El estudio de las cc ha generado gran controversia en el medio académico debido a que las propuestas teóricas buscan características endógenas de la empresa que se puedan rastrear desde sus productos y portafolio de innovaciones hasta un desempeño superior sustentable.

Sin embargo, el debate respecto a la emergencia y evolución de las capacidades de la empresa y su relación con una ventaja competitiva continúa: en primer lugar, la posibilidad de detectar, comprender y manipular las cc de la firma no se ha probado y, en segundo lugar, los términos de competitividad y ventaja competitiva se emplean indistintamente además de que no son claros en cuanto a su definición y forma de medición.

A continuación se hace una revisión de los antecedentes del término y la forma en que lo definen cuatro de los autores más citados en este ámbito: Prahalad y Hamel, Jay Barney y Dorothy Leonard Barton.

Posteriormente, se comentaran las aportaciones de otros autores que contribuyen a que evolucione el concepto. Como antecedentes del tema se encuentran los estudios realizado por Penrose, Rumelt y Quinn, citados por Hitt 6 , Winter y Nelson 7 , entre otros, quienes encuentran que hay características espe-cíficas de cada firma que se relacionan con la variación del desempeño económico de las empresas en una industria.

Estas características están inmersas en las rutinas organizacionales y pueden ser desarrolladas ex profeso, pero en ocasiones inhiben algunas áreas de la empresa. Durante muchos años se habló de la heterogeneidad de las empresas en la industria y su relación con el desempeño, sin embargo no se había podido cristalizar una propuesta aceptada por la comunidad académica hasta que Prahalad y Hamel presentaron su idea sobre las competencias centrales de la empresa.

El término core competencies fue acuñado al principio de la década de los noventa del siglo XX por Prahalad y Hamel. En consecuencia, en el largo plazo el desempeño superior derivaría de la habilidad de la dirección para consolidar tecnologías y habilidades de producción en competencias que hicieran más poderosa a cada empresa del grupo empresarial y la ayudaran a adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes del ambiente.

Se critica el hecho de que las empresas se enfoquen más a los mercados y no a las capacidades internas; asimismo, se plantea que, así como existe un portafolio de negocios, debería haber un portafolio de competencias.

Las cc se definen como “cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo impulsan al éxito económico; estas cualidades se expresan a través del aprendizaje colectivo en la organización, específicamente cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología en las empresas del grupo y en los productos finales”; por ejemplo, a partir del papel engomado sticky tape la empresa 3M desarrolló cc en recubrimientos y adhesivos que le permitieron crear negocios de película fotográfica, cinta magnética, cinta sensitiva a la presión y abrasivos recubiertos.

De igual manera, las cc buscan armonizar corrientes de tecnología con la organización del trabajo y agregar valor. En el estudio sobre Sony Co. califican la capacidad de miniaturizar sus productos como una cc, pero no se trata de poner un chip en un radio, sino de armonizar el cómo —know how— en diseño de microprocesadores, extrusión ultradelgada de precisión, materiales y aplicarlo en sus calculadoras, televisiones y relojes miniatura.

Por otra parte, estas cc deben cumplir con tres requisitos: a proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados, b contribuir significativamente a los beneficios percibidos por el cliente del producto final y c deben ser difíciles de imitar por los competidores. Estas competencias centrales se crean dentro de grupos empresariales; no son funcionales, divisionales o un recurso de una unidad de negocio.

No obstante, existen estudios importantes como los de Fujimoto 9 sobre la industria de automóviles japonesa, específicamente sobre Toyota, que dejan ver cómo esta idea inicial de aplicación dentro de un grupo empresarial se pierde al ser adaptada a las unidades de negocio.

Una “arquitectura estratégica” es un mapa del futuro que señala cuáles competencias construir y las tecnologías que las constituyen; dentro del mapa se propone identificar tanto los proyectos como las personas que están incorporadas o relacionadas con las cc de la firma.

Se han sugerido cinco pasos para administrar las competencias centrales: a identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa y bench marks, b decidir qué cc deben adquirirse para mercados actuales o futuros, c establecer cuáles cc deben desarrollarse en el largo plazo y por quién, d difundir su aplicación a través de diversos negocios y dentro de nuevos mercados, lo que requerirá de propagar esa competencia entre las empresas del grupo y, por último, e defender y proteger las cc.

Se advierte que la base de competencias puede ser destruida por el adelgazamiento de la empresa, pues ésta no reconoce a la gente como la reserva básica del conocimiento, la experiencia, la cultura y la visión. A pesar del gran éxito e influencia que ha tenido esta propuesta en el pensamiento estratégico de la última década, se puede considerar normativa porque se propone como un método para alcanzar la competitividad; por otro lado, puede ocasionar que los directivos de una empresa pierdan oportunidades al enfocar su esfuerzo en sólo unas cuantas competencias que pueden o no llevarlo al desempeño superior en la industria.

También se ha criticado la forma en que se plantea la adquisición del conocimiento y como consecuencia la adquisición de competencias centrales, olvidando la base social de la empresa y las dificultades que plantea el medio ambiente para adquirirlas.

El supuesto básico de esta propuesta señala que los recursos estratégicos están distribuidos de forma heterogénea entre las empresas, que estos recursos marcan una diferencia de desempeño, que las diferencias son estables en el tiempo y que existen cuatro características o indicadores del potencial de los recursos de la empresa para generar una ventaja competitiva sustentable: valioso, raro, inimitable e insustituible.

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando desarrolla una estrategia que crea valor tanto para el cliente como para el accionista y no puede ser implantada simultáneamente por cualquier competidor, real o potencial, ni se pueden duplicar los beneficios obtenidos mediante estrategias paralelas.

Para que esta ventaja competitiva sea sostenible no tiene que durar un periodo prolongado, sino que debe seguir existiendo después de que los esfuerzos por duplicarla hayan cesado; además no debe suponerse que debe durar para siempre porque hay factores en el ambiente que modifican en un momento esta ventaja como son los saltos tecnológicos.

Para localizar una cc es necesario analizar los recursos de la empresa y detectar cuáles de éstos cumplen con las características señaladas. Los recursos son todos aquellos activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma, conocimientos, etc.

controlados por la empresa y que le permiten concebir e implantar una estrategia que mejore su eficiencia y efectividad; pueden dividirse en tres grandes grupos: físicos, de capital humano y organizacionales.

Los recursos físicos comprenden la tecnología, la planta y el equipo, la localización geográfica y el acceso a materiales; los recursos de capital humano, la capacitación, experiencia, juicio, inteligencia, relaciones interpersonales y visión de los gerentes y empleados dentro de las empresas; los recursos organizacionales, la estructura de sistemas de información, la planeación formal e informal, los sistemas de control y coordinación, las relaciones informales entre grupos dentro de la empresa y con otras organizaciones.

No todos estos recursos son fuente de ventaja competitiva, únicamente los que cumplen con las siguientes cuatro características:. a Deben ser valiosos porque ayudarán a aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas en el ambiente y permitirán a la empresa concebir estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad.

b Deben ser raros o poco comunes entre los competidores. En general, el número de empresas que posee un recurso particular valioso es menor al número de empresas necesarias para generar la dinámica de la competencia perfecta en una industria, por lo que ese recurso puede generar una ventaja competitiva.

c Deben ser inimitables, ya sea porque la habilidad de la empresa para obtener los recursos depende de una situación histórica única, porque la relación entre recursos y ventaja competitiva es tan ambigua que nadie sabe cómo duplicarla o por qué puede ser un fenómeno social muy complejo más allá de la habilidad de las empresas para dirigirlo e influirlo sistemáticamente.

d Deben ser insustituibles, es decir que no haya equivalentes. Por ejemplo, una empresa que busca copiar un equipo directivo no puede imitarlo exactamente, pero puede lograr un equivalente, por lo que un equipo de dirección no da una ventaja competitiva sustentable aunque lo evalúen como raro, inimitable y capaz de crear valor.

Jay Barney es uno de los autores más citados en el ámbito de la administración estratégica, sin embargo los estudios empíricos realizados no han logrado evaluar completamente las capacidades de una empresa bajo este patrón. Esto se debe a que existe un problema de proporción: qué tan rara, inimitable, insustituible y capaz de crear valor es una competencia.

Además, las definiciones de ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenible dejan grandes ambigüedades que permiten varias interpretaciones. No es suficiente que una estrategia cree valor y no pueda ser duplicada para que se considere que se tiene una ventaja competitiva; es necesario que se pruebe en el mercado y que muestre superioridad ante otras estrategias creadas por la competencia.

Leonard-Barton realizó una propuesta teórica que aplicó en el estudio de cinco empresas, en donde estudió veinte casos, buscando la relación entre el desarrollo de proyectos que crean nuevos productos y procesos en la empresa y sus capacidades centrales.

Define las cc como un sistema de conocimiento interdependiente que provee una ventaja competitiva y que posee cuatro dimensiones: 1 conocimiento y habilidades de los empleados; 2 sistemas técnicos, que consisten en acumular, codificar y estructurar conocimiento tácito; 3 sistemas de dirección, que incluye caminos formales e informales de crear y controlar el conocimiento como son los sabáticos, programas de aprendizaje, redes de socios y sistemas de incentivos; y 4 normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de creación y control de conocimiento.

En este estudio se encontró que las habilidades técnicas, sistemas gerenciales, habilidades del personal y valores, en ese orden, son cada vez menos tangibles, menos visibles y menos codificables. Las habilidades técnicas son relativamente fáciles de alterarse, entre otras razones, porque pueden estar localizadas en departamentos específicos.

Los sistemas gerenciales las siguen en dificultad porque tienen mayor alcance y llegan a más unidades que los sistemas técnicos, además de que requieren de aceptación por más personas. Las habilidades y el conocimiento son más difíciles de cambiar que las dos anteriores porque dichas habilidades se construyen en el tiempo y permanecen tácitas y en la mente de los empleados.

Finalmente, el valor incorporado en una cc es la dimensión menos susceptible al cambio, ya que los valores están más unidos a la cultura de la organi-zación y no es fácil alterarla. Por lo anteriormente expuesto, se concluye que el conocimiento y los valores son los menos susceptibles de controlarse o administrarse por la gerencia y se plantea el estudio de caso como metodología para estudiar las competencias centrales.

No obstante que en la literatura de administración estratégica se retoman las dimensiones propuestas por Leonard-Barton, se tiende a olvidar el problema de manipulación del conocimiento y los valores en la empresa. Posteriormente, varios autores han tratado de aclarar la relación entre capacidad y ventaja competitiva introduciendo términos adicionales.

Por ejemplo, Teece, Pisiano y Shuen 13 distinguen entre una competencia central y una capacidad dinámica 14 ; la capacidad dinámica tiene la virtud de crear más capacidades que deben mantener la ventaja competitiva en el tiempo.

Además, se asigna la responsabilidad de combinar recursos para crear una ventaja competitiva a la dirección de la empresa. En estas propuestas aún es ambiguo lo que es un periodo significativo, aunado a ello es difícil determinar si una habilidad específica de la empresa proporciona realmente una ventaja competitiva en el mercado porque en éste los productos tienen que pasar varias pruebas y es muy difícil que una característica garantice la competitividad.

De hecho, en el mercado es necesario ser mejor que la competencia en varios factores como son: calidad, precio, distribución, atención al cliente, etc. La empresa debe ser superior en una mezcla de factores y ser, por lo menos, suficiente en cada factor, que será sostenido por su propio juego de habilidades y conocimiento.

A pesar de las numerosas propuestas teóricas, no fue claro durante mucho tiempo cómo una cc podría ser mantenida en el tiempo, para aclararlo fue necesario incluir conceptos de administración del conocimiento. Asimismo, se plantea que la administración del conocimiento debe ser capaz de transformar un conocimiento personal tácito en un conocimiento organizacional explícito y con valor para la empresa.

Debido a que el conocimiento no se gasta con el uso, sino que cada vez que se transfiere se incrementa porque aprende quién lo recibe y mejora la compresión de quien lo transmite 17 , ésta fue una buena opción para explicar cómo el conocimiento puede ayudar a mantener una ventaja competitiva sostenible.

De acuerdo con Scarbrought, 18 la forma en que se hacen estas propuestas dentro del ámbito de la administración estratégica presenta los siguientes problemas:. En primer lugar, se toma el conocimiento como un objeto abstrayéndolo de los orígenes construidos socialmente en la organización.

Suponer que es posible que las cc sean cultivadas y controladas sin considerar el problema de apropiación del conocimiento es un error porque el conocimiento únicamente se hace patente o se expresa a través del individuo; además ¿cuánto del conocimiento tácito se puede realmente volver explícito?

Es necesario, también, reconocer la rotación del personal que está ligado a las cc y que no está disponible en los mercados de trabajo; se pierde conocimiento a pesar de que se organice el trabajo en equipo para crear sinergias y transferir conocimiento a otras personas; se pierden empleados a pesar de que creen barreras, como los sistemas de pago y promoción, para evitar la rotación.

De igual manera se ha querido asignar la responsabilidad de administrar el conocimiento, en forma muy especial, a los directivos de las empresas sin considerar que no existe la posibilidad de que éstos sepan de todas las necesidades para adquirir todos los recursos y construir todas las competencias, pues su conocimiento es inevitablemente fragmentado e incompleto.

Por último, la teoría no se ha aplicado en demostrar las ligas mecánicas entre competencias y desempeño, ya que —a menos de que se trace una relación causal a través de procesos y mecanismos específicos— es imposible afirmar o negar que el desempeño superior derive del conocimiento y aprendizaje generado internamente.

La hipótesis de que una ventaja competitiva lleva a un desempeño superior sostenido encuentra poco soporte en inferencias deductivas o inductivas formales; además, las teorías utilizadas en administración estratégica incorporan barreras de refutación que imposibilitan pruebas empíricas significativas.

El desempeño superior y la ventaja competitiva no son conceptos idénticos, pero en la bibliografía de administración estratégica se intercambia a menudo su uso y se confunde con la idea de que siempre que hay un desempeño superior habrá una ventaja competitiva y viceversa, lo que no permite hacer pruebas a la teoría porque al plantearse de esta manera no existe la posibilidad de que haya una empresa con desempeño superior sin ventajas competitivas.

Esta confusión puede deberse a que la mayoría de los estudios empíricos detectan empresas con desempeño superior y mediante diferentes técnicas distinguen capacidades que les dan ventajas competitivas, lo cual es válido; pero cuando éstos finalizan diseñan la conclusión contraria asegurando que crear ciertas capacidades le dará a la empresa ventajas competitivas que la llevarán a un desempeño superior sostenido.

Si en una empresa se observa que hay un desempeño superior sostenido, se cree irremediablemente que ésta debe tener competitivas sostenibles.

De lo anterior se infiere que los directivos de las empresas deben crear ventajas competitivas para lograr un desempeño superior; no obstante, existe la posibilidad de que una empresa tenga un mejor desempeño superior y no tenga ventajas competitivas.

Puede ser que la empresa se desempeñe mejor porque otras tienen desventajas competitivas, por lo que buscar forzosamente competencias raras, inimitables, insustituibles y que creen valor sería infructuoso. El problema crece cuando se buscan ventajas en la cultura, en los procesos, en las habilidades, etc.

Sin embargo están allí, aunque son intangibles; no pueden verse o medirse porque se confunden en las rutinas organizacionales y en ciertos arreglos de habilidades organizacionales y tecnológicas. Por otro lado, una empresa puede tener ventajas competitivas sin llegar a desempeñarse excepcionalmente debido a otros factores; por ejemplo, se pueden tener ventajas competitivas en producción y capacidades de innovación, pero no en la distribución o un acceso limitado a materias primas; éstas serían desventajas competitivas.

Es importante retomar esta crítica en el momento de concluir sobre un estudio. El investigador deberá considerar múltiples factores y probar que éstos llevan a un desempeño superior a la empresa o especificar sus limitantes antes de hacer conclusiones generales.

Para esta revisión se analizaron los artículos publicados en los últimos cinco años en las revistas Strategic Management Journal y British Journal of Management, ambas especializadas en publicar artículos de investigación en administración estratégica.

Posteriormente, se seleccionaron 13 artículos de investigación empírica que utilizan la teoría basada en recursos para analizar el comportamiento de las empresas y que concluyen sobre capacidades y competencias centrales.

A continuación se presentan en forma esquemática las variables estudiadas y los resultados obtenidos en las investigaciones. Se puede observar que en los primeros tres estudios la variable dependiente es el desempeño que se relaciona con aprendizaje o habilidad para integrar conocimiento, capacidades tecnológicas y recursos financieros.

En dos de los estudios se busca demostrar una ventaja competitiva al comparar medidas de desempeño, las que deben ser superiores a la media de la industria. Asimismo, se observa que no hay una diferenciación entre recursos y capacidades de la empresa en el momento de seleccionar las variables.

En el segundo estudio, realizado en una de las empresas coreanas 23 , se encontró que las capacidades internas —orientación emprendedora, capacidades tecnológicas y recursos financieros— son más importantes que las redes externas —alianzas estratégicas, capital de alto riesgo, colaboración con universidades o institutos de investigación, apoyo financiero a bancos comerciales y gobierno— en el desempeño de la empresa.

Todas las capacidades internas mostraron relación con el desempeño, mientras que de las redes externas únicamente las empresas que tenían capital de alto riesgo se correlacionan positivamente con el desempeño.

Las anteriores seis investigaciones muestran variables que se relacionan con la adquisición y evolución de capacidades, de las cuales sobresaen dos de ellas: el empuje o relación de la empresa con el cliente y el aprendizaje de los directivos. Los estudios no prueban que la adquisición o evolución de las capacidades otorguen una ventaja competitiva en el mercado.

Por ejemplo, Trepasas y Gavetti 30 en el estudio efectuado en la empresa Polaroid encuentran que la empresa tiene éxito en desarrollar nuevas capacidades tecnológicas en imagen digital, sin embargo no logran capitalizar esto en el lugar de trabajo.

El conocimiento y experiencia de la dirección se relaciona positivamente con el desarrollo tecnológico, pero no así con el mercado.

El estudio de Henderson y Cockburn 31 demuestra que una gran proporción de la varianza en productividad en el descubrimiento de medicamentos se asocia a un conjunto específico de recursos y capacidades.

En esta ocasión se seleccionó la productividad en investigación como variable dependiente porque una investigación exitosa típicamente se construye durante años y generalmente descansa en rutinas que son muy difíciles de transferir entre organizaciones; sin embargo, la productividad en investigación no prueba una ventaja competitiva hasta que es comparada con otras empresas y una sola ventaja competitiva no prueba el desempeño superior en la industria.

El estudio de Winter 32 muestra que las aspiraciones regulan la inversión en aprendizaje y determinan parcialmente la adquisición de nuevas capacidades, que en un principio son primitivas y evolucionan en el tiempo; asimismo, este estudio sostiene que hay un momento en que el aprendizaje se detiene e inicia nuevamente con una crisis que obliga a nuevas aspiraciones.

Su modelo muestra que la heterogeneidad de aspiraciones contribuye a la heterogeneidad de capacidades de la empresa independientemente de las diferencias en habilidades de aprendizaje y condiciones de la firma; pero no lo relaciona con una ventaja competitiva en el mercado.

Las investigaciones 10 y 11 muestran una relación indirecta entre capacidades y ventaja competitiva.

Inicialmente, seleccionan como variables independientes capacidades específicas de la empresa que se reflejan en sus líneas de productos o en la valuación que hace el cliente de un producto; pos-teriormente, se relacionan los productos y la valuación del cliente con el desempeño en el mercado.

Por ejemplo, Afuah 35 relaciona las capacidades de la empresa, el valor que los clientes dan al producto y una ventaja competitiva en diferentes mercados. El modelo de este autor supone que la valuación que los clientes hacen del producto es una función de las características del mismo y éstas a su vez están en función de una capacidad específica de la empresa.

El estudio doce es interesante porque ayuda a explicar el comportamiento de algunas empresas transnacionales y los requisitos de reinversión en el país. De acuerdo con el autor, las capacidades adquiridas por las subsidiarias se relacionan con la decisión de reinversión y es más importante que las características del ambiente.

Debido a que el estudio se realiza con empresas establecidas en Asia, el ambiente económico no es muy turbulento, sin embargo sería importante conocer el comportamiento en un país en donde el riesgo es alto. El último estudio seleccionado hace una propuesta más completa, ya que busca relacionar las capacidades de la empresa y las características de la industria con una ventaja competitiva.

Se aprecia que los recursos afectan directamente la estrategia, el mercado y las utilidades; que las actividades estratégicas son determinantes directas del desempeño e indirectas de la rentabilidad; que la rivalidad competitiva influye el desempeño en el mercado, pero no tiene efectos significativos en las utilidades; y que el poder de los proveedores afecta directamente las utilidades porque afecta los costos.

Al revisar estos estudios se encontró que hay una tendencia por analizar el desempeño interno de la empresa a partir de diferentes capacidades; no obstante, pero en ocasiones se olvida la comparación con los competidores.

La comparación debe hacerse contra las mejores medidas de desempeño de la industria bench marks , contra la media de la industria o contra las medidas de desempeño de los principales competidores para poder decir que se tiene una ventaja competitiva en una actividad específica.

Además, una sola ventaja competitiva no lleva al desempeño superior de la empresa porque es necesario buscar grupos de capacidades y probar que cada uno de éstos le da una ventaja competitiva. Las competencias centrales se definen como cualidades intrínsecas que impulsan a una empresa hacia el éxito económico.

Con este concepto se intenta explicar cómo y porqué una empresa se desempeña mejor que la competencia. Es el más cercano a todos nosotros y en él se encuentran los compradores que buscan cubrir una necesidad mediante la adquisición de un bien o servicio de consumo.

Mercado industrial. El mercado industrial es un tipo de mercado profesional al que las empresas acceden para poder comprar los bienes y servicios que necesitan para realizar sus actividades.

Un ejemplo sería el caso de una empresa de electricidad que compra materiales necesarios para el día a día de su actividad. Mercado de revendedores. Es una modalidad de mercado bastante amplia formada por las empresas que compran bienes y servicios con la intención de volver a venderlos a un precio superior para obtener un beneficio.

Un ejemplo bastante claro serían los supermercados. Mercado institucional. Se refiere al mercado formado por las distintas instituciones que conforman el Sector Público español, desde el Estado hasta las Comunidades Autónomas pasando por los Ayuntamientos o las Diputaciones Provinciales.

En El Blog Salmón ¿Quienes son los consumidores? Imagen donebythehandsofabrokenartist. Compartir ¿Qué tipos de mercados existen?

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Amplia variedad de adornos navideños se ofrecen en las tiendas del mercado Oriental

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